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有效的預算管理是成功的關鍵要素

時間:2019-05-30 編輯:華財會計
  當人們提起預算時,你有沒有聽說過以下說法:

  「這不是我的工作,是財務的工作」;

  「這只是數字游戲,只需要在今年數字基礎上加上增長率就得了」;

  「做預算沒什么意義,商業環境不斷地改變,當預算完成了,情況又有變化了」;

  「做預算不就是搶奪資源的時刻,開會的時候把聲量提高就能搶到多一點資源」;

  「把錢花掉,不然明年就沒有了」......

  如果你曾聽說過,那恭喜你,至少你的組織有執行預算工作。但是這些說法,有些甚至不意外地來自于執行預算工作的領導高層們,顯示了由于預算并沒有被「有效」執行,因此出現了對預算工作的誤解。對組織而言,執行毫無作用的預算管理比完全沒有執行預算管理傷害更大。畢竟預算工作需要耗費員工大量時間和心思,造成許多機會成本的喪失。

  如何有效進行制作預算的工作?我們會針對「如何執行」,而不是「需要什么」來進行討論。毋庸置疑地許多技術上的條件,例如適當的人才,可靠且易于使用的預算整合系統等等是決定成功執行的要素,但相對而言是比較容易尋找并處理的問題。更加迫切,也可能是難度更高的,是有效執行的方法。以下我以管理學的角度提出四個關鍵成功要素。

  對應年度商業計劃的預算

  首先,預算必須對應年度商業計劃。商業計劃列出來年的商業策略,一般是由銷售和市場部團隊主導制定而成。預算是包含營業額及盈利的財務目標,主要由財務部門主導。制作商業計劃的主要目的是為了增加營業額,市場份額,最終將營業利潤最大化。一份好的預算案展現了商業策略轉化成營業額和利潤的路線圖。一個沒有量化的商業計劃書只是張貼口號,而一個沒有質化行動計劃的預算案充其量只能說是一張毫無邏輯的數字表。

  商業計劃和預算是不可分割的。當職能部門主管在為來年設定策略,必須了解到他們打算取得什么結果,需要什么資源來獲得結果,這個結果能帶來怎么樣的價值,以及從短期和長期來看是否值得投入這樣的資源來達成預期的結果。只有在商業計劃和預算整合在一起的情況下,商業策略的討論才有意義。

  高層奠定正確基調

  這是一個價值觀的問題。領導者必須相信預算管理所能帶給組織的價值,并引領員工專注執行。這個基調必須來自于高層,首席執行官,執行董事或總經理,縱使他們并不是親身主導整個預算工作的人。領導者對預算工作的偏見會傳輸給員工,使其造成對預算工作的誤解。

  隨著組織的壯大,預算協作工作的難度也會加大,發生實際業務和預算不同軸的概率也會增加。對于在世界各地設立許多事業部的多元化聯合企業或集團公司尤其更是如此,各個事業部領導們忽視對方事業部的利益的情況比比皆是。高層領導見到這種情況的發生必須盡早作出反應,及時調整組織,往正確的方向前進。

  有效的溝通

  從以上的兩點來看,可以發現有效溝通扮演的重要性。

  奠定正確基調需要由上至下的溝通。

  部門與部門間的協作確保商業計劃和預算的對應需要有效的溝通技能,有時甚至是談判技巧。

  在這里我想把焦點放在另外一個角度上:針對對的事情要毫無畏懼的進行有效溝通。在任何討論預算的會議上,遇到來自不同的人的質詢和挑戰是無可避免的事。上級管理層會強迫你提高銷售預算,降低更多費用,或給予你的組織更多的費用投入卻要求更高的投資報酬率。如果認為要求不實際,使用可以依據的事實和數據勇于表達你的異議和觀點,就算最終嘗試無法成功也無所謂。對于針對預算擁有最終決策權的經理們這點尤其更加重要。

  建立問責制

  沒有建立問責制的預算工作是沒有意義的。一個人可以設定一個崇高的目標,但如果沒有胡蘿卜和棍棒的獎懲機制,人們不太可能認真朝往既定的方向前進,甚至有可能產生抵抗心態,最終將其束之高閣。這就好像在相關利益人士前展示最好的一面,卻只是一個海市蜃樓,永遠不會實現。這是人類的本性。

  雖然問責制在有效預算工作中扮演著關鍵的角色,但也必須要小心處理。一般預算的制定是以一年為單位,我們不能因為指標未達成便輕易下結論,認定是員工的失敗。

  在使用獎勵機制來驅動預算的達標時,要注意指標的設立必須要同時包含公司和個人的指標。設定個人目標及方針的目的是為了讓員工指標性地了解到他能為達成預算的直接工作任務,并予以執行。而公司目標及方針的設立主旨在于建立認知強調公司作為一個整體需要工作的方向,一般建立在更大的指標,未必和個人努力有直接關聯。

  單單只有執行預算機制是不夠的。如何有效地使它發揮作用將在團隊執行力和生產力方面使你的組織有別于其他企業。

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