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從共享到共贏的兩把決勝之匙

時間:2019-05-24 編輯:華財會計
  如今,跨國公司已經由單一的價值鏈之間的競爭轉向價值網絡之間的競爭,這種價值網絡的形成,使企業可以在全球范圍內綜合考慮業務的成本效益原則。

  財務共享服務中心通過將易于標準化的運營業務進行整合、流程再造,以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平,解決了大型企業集團財務組織重復建設和效率低下的問題,恰恰順應了這種價值網絡建設的財務轉型趨勢,為企業管理服務提供了全球范圍最佳配置的可能。

  “財務共享服務中心的建立對公司提高管理效率,加強內部管控,降低管理成本是非常必要的。”瓦里安醫療系統亞太區CFO李家宏獨家解密共享之道。

  決勝之匙1:用共享消除財務痛點

  “實際上,優秀的跨國公司可以做到財務費用大約占銷售收入的1%。”在建立財務共享服務中心的時候,李家宏尤其在乎成本考量,選擇了“一邊做共享中心、一邊標準化”的方式,以體量較大國家(如中國)為基準,整理出了一套更優化的流程,將這套流程向不同國家復制。

  在李家宏看來,財務共享服務中心最大程度地解決了之前各個國家流程差異化所帶來的低效、運營和財務數據缺乏統一性的問題。

  “公司的全球化體量、經濟地位、勞動力成本和人的優勢將慢慢在全球化共享理念不斷發展中發揮重要作用。”

  然而,并不是所有的公司都適合做共享,這其中門道還是很多的。

  在李家宏看來,較高的交易量、海內外分散的分子公司,以及領導層對企業提高效率、優化成本結構等方面的意愿均是建立財務共享服務中心的必要前提。

  “建立財務共享服務中心,首先考慮的應該是能否幫助解決公司和部門的痛點,解決了痛點的同時,成本自然慢慢就會呈現出下降趨勢。如果上來就說成本要減少50%的話,財務共享肯定搞不好。”

  在建立財務共享服務中心的最初通常會遇到了很多質疑和阻力,李家宏緊緊握住“直擊痛點”這把殺手锏一一解決。

  “來自業務部門的質疑、說服公司高層和有些國家財務人員的不配合是建立財務共享最初階段必須面對的問題。”

  瓦里安的財務團隊從報銷、付款和與客戶對賬等角度出發幫業務解決現有的問題,并用“局部試點”的方式用階段性財務共享服務中心建立成果來獲得高層的支持,同時不斷優化財務共享服務中心的細節、在摸索過程中使其更加完善。

  李家宏表示,“財務共享服務中心建立以后,財務團隊可以將更多精力放在對業務部門提供顧問和支持方面的工作,如預算、業績管理、新型業務模式的評估、大型項目的談判、稅收規劃等。”

  可以說,瓦里安的財務共享服務中心實現了標準化、自動化、流程化,同時帶來財務效率的提升,更重要的是可以保證任何一個兼并、收購的項目很快介入到財務共享服務中心的系統中,實現快速整合。

  決勝之匙2:分層次的共享財務團隊搭建

  在談到財務團隊的搭建時,李家宏表示,“從管理的角度,我傾向于將會計的核心工作集中起來放在財務共享服務中心或其他職能部門進行集中化管理。”

  這些業務支持人員通常需要很強的商業智慧,對財務和對業務都很熟悉,能夠幫助業務部門看到其看不到的東西,通過對數據挖掘,和不同信息綜合分析能力對業務部門進行決策咨詢和支持。

  “好的財務管理,思維上一定要從公司的核心利益出發,理解和支持業務的發展,同時平衡好業績增長和風險管控之間的關系。”

  李家宏特別強調,“劃塊”或“工作專門化”是保證財務體系高效搭建一個很好的方式,可以將財務共享服務中心、資金(本)和稅務等作為財務的核心,并在此基礎上搭建對業務部門提供咨詢和支持的團隊。

  讓專業的人做專業的事,一方面能提升工作效率,另一方面也能一定程度地降低人力成本。

  財務共享服務中心建立后,CFO可以對整個亞太區的國家實現更好的把控,同時也給財務人員提供了一個新的職業發展方向。

  在談到共享中心的財務人員職業發展路徑時,李家宏堅定地表示,“職業發展永遠是跟個人的意愿是緊密相關的。有雄心和喜歡穩定的兩種類型的財務人員,對企業而言,二者缺一不可。”

  財務人員從大型企業的財務共享服務中心做起是比較好的方式。財務共享服務中心中有不同的團隊和職能,如應付款、應收款、信用、總賬和現金管理和籌劃等。

  “基于財務共享服務中心的工作經歷,財務人員后續可以依據自己的職業規劃選擇做事業部的財務經理、財務總監、CFO,或者轉型做運營總監,總經理等。”

  在李家宏看來,財務的職業發展猶如一個金字塔,塔尖的人畢竟是少數,是否能走到金字塔的那個位置取決于個人的愿望和自身的努力,甚至還有一點點運氣的成分。”

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